La delega è una delle attività umane più difficili, innanzitutto perché tutti – segretamente o no – sotto sotto pensiamo di poter fare meglio di coloro ai quali deleghiamo. Una difficoltà ulteriore è che non sempre possiamo delegare a chi vorremmo o a persone che si trovano in posizioni e ruoli adatti alla loro personalità.
Il primo aspetto di una delega che funziona davvero è il mindset; ovvero l’atteggiamento mentale che abbiamo nei confronti dei collaboratori. Il GROW Mindset – efficace – ci fa pensare che i nostri collaboratori possono crescere, che hanno un potenziale da esprimere e che l’errore è prevedibile e consentito, purché rimanga in un range di ragionevolezza.
Il Fixed Mindset, negativo in generale e falso secondo le neuroscienze e le meta-analisi delle performance aziendali, fa pensare al Manager che le persone sono “brave” oppure no e che non cambieranno. Non si potranno evolvere.
Ora, se è assolutamente realistico aspettarsi che un adulto abbia già in parte una base di skills in cui è davvero forte e altri dove farà grande fatica anche solo a raggiungere la sufficienza; è poco saggio e contrario ad una delega efficace credere ad una situazione in cui le persone non si evolveranno.
A partire da un Mindset Grow, oggi il Manager dovrà esercitare un tipo di Delega e Comunicazione da Coach. Quindi dovrà considerare i collaboratori come individui che vanno coinvolti e aiutati a raggiungere obiettivi specifici e sfidanti. Peter Drucker, uno dei guru del Management del secolo scorso, sosteneva: “Il primo ruolo di un Manager è la relazione con le persone, una confidenza reciproca e la creazione di una comunità.”
La chiarezza degli obiettivi è sicuramente il fattore unico più importante nella creazione di una delega coinvolgente ed efficace. Inoltre, anche in base alle conclusioni di uno studio scientifico divulgato nel libro DRIVE del Business Coach Daniel H. Pink i tre aspetti più motivanti per un collaboratore sono:
- Scopo
- Autonomia
- Mastery (Competenza di Alto Livello)
Coinvolgere la Risorsa nella Cultura Aziendale, fatta di Valori, Mission e Scopo Principale.
Delegare permettendo una parte di autonomia operativa e di autogestione della responsabilità.
La pratica quotidiana del Manager / Coach deve necessariamente includere tre elementi sintetizzabili nel modello CFR; Conversazioni, Feedback, Riconoscimento.
Le conversazioni possono anche essere molto accese e dirette, ma solo se si è esperti di comunicazione efficaci e se si sanno, quindi, usare i tempi e le modalità più adatte. Un esempio è la pratica della PNL (Programmazione Neuro-Linguisitica) definita Pacing o ricalco. Cioè un allineamento non-verbale ( espressioni del volto, gestualità, postura) e di volume e tono di voce, oltre che di condivisione dello stato d’animo del destinatario, necessario a stabilire un ponte empatico. L’empatia è il pre-requisito per qualsiasi conversazione e diventa vitale se il contenuto è importante e le divergenze ampie.
Il Feedback, specie nella valutazione dei Risultati Chiave e nella realizzazione dei Tasks è improntato ad un confronto dinamico che combina tre paradigmi di misurazione:
- i KPI – dei parametri numerici e quanto più oggettivi
- una autovalutazione assolutamente soggettiva della Risorsa Umana coinvolta
- e una sintesi del Manager che sarà arricchita da una descrizione quanto più improntata ad un processo di miglioramento e crescita professionale e personale.
Quando si sarà creata una cultura del Management by Coaching, sicuramente ci saranno anche obiettivi e risultati chiave trasparenti e condivisi e ciò rafforzerà il team, le sinergie, il sopperire con le proprie soluzioni ai problemi degli altri, aspettandosi altrettanto.
Ogni Risorsa Umana avrà diritto a poter dare un parere, contribuire fattivamente, permettersi degli errori, senza il timore di doversi nascondere o di essere penalizzato.
